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小肥羊:火锅里涮出沃尔玛

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2012年02月08日 23:12
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[提要] 哎,换了消毒服再进去。在火锅连锁公司小肥羊调味品生产基地,前台主管叫住与《创业家》记者一同来参观的工作人员。经过层层严格消毒,还要洗三次手,方能进入小肥羊充满一股浓郁的辣椒味和中草药味的生产车间。车间极其干净、整洁,像制药厂一样,工人们一身严实的白

“哎,换了消毒服再进去。”在火锅连锁公司小肥羊调味品生产基地,前台主管叫住与《创业家》记者一同来参观的工作人员。经过层层严格消毒,还要洗三次手,方能进入小肥羊充满一股浓郁的辣椒味和中草药味的生产车间。车间极其干净、整洁,像制药厂一样,工人们一身严实的白大褂、口罩、手套,正在巨大的机器前翻炒辣椒、封袋装箱,不过除了必要的手工操作,大部分是自动化工艺,一袋袋调味品经过流水线被送往全国各地的小肥羊店和超市、商场。

中餐企业在过去50年,一直有一个魔咒,一个牌子做到50家分店就到了极致,再想往大做很难。小肥羊正在打破这一魔咒,这其实根源于小肥羊赚的不是开饭馆的钱。

首先,它的管理架构绝非饭馆的方式。此前小肥羊和多数中餐企业一样实行区域管理,每个店长或区域管理各自的事务。但现在它们成立了事业部,将扁平化的管理变成矩阵式管理,这样总部的营销计划等各项命令能统一传达到各个分店。以往常常是店面自己搞活动,现在小肥羊的清凉锅、茶香锅、滋补锅等新品一上市后,由总部营销部门负责,在同一天,小肥羊全国300多家店完成新品上市活动,极大推动了小肥羊的品牌形象推广。

在包头总部,小肥羊建立起了一套信息化体系,总裁卢文兵可以随时看到每个店面的营业收入,还可以随时上网查看每个店的经营情况、现场情况。

除了体系管控,在产品供应上,像 肯德基把汉堡、鸡肉等由总部配送到全国各地的分店一样,小肥羊建立了自己的羊肉供应基地,辣椒生产基地,调味料研发生产基地,孜然、枸杞等中药生产基地,同时,小肥羊配套建立了国内最大的羊肉物流运输系统,做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏,所以现在的小肥羊物流公司又是国内羊肉冷链储运的第一大企业。这样不仅保证了产品质量安全,更重要的是保证了小肥羊所有分店的口味统一,全部是总部的味道。

2004年底,卢文兵来到小肥羊。此时,虽然小肥羊在全国有700多家加盟店、30多家直营店,但是却没有标准化的运营手册、没有运营部门、没有战略部门、没有统一的财务部门,品牌管理部门也没有,各个店有各自的发展经营思路。所谓的总部包头,不过是包头的总部,管不了北京、上海,也管不了其他分部。

这是所有中餐馆的通病:连锁性的企业,管理依赖于单店形式。单店管理是中餐企业最常规的一种管理方式,这种管理方式严重制约了中餐企业做连锁加盟的发张。

很多人以为,标准化是解决中餐企业做大规模的核心问题,而最初作为中餐行业的外行人卢文兵并不这样认为,标准化很重要,但并不是全部,核心还是管理能力,就像香港的美心集团一样,作为香港最大的餐饮品牌,涉及茶餐厅、西饼屋、飞机配餐等多个领域,而显然并非全部都可标准化完成。卢文兵认为问题的关键是:“一定要加强总部的管控能力,小肥羊才能像 肯德基一样快速开店。”

管理需要人,而传统意义上,餐饮企业人才流动最大,也是最不容易招徕高级人才的行业。以IT企业的思维,小肥羊董事会将其薪酬体系设置来了一个大改造,“工资加奖金加股权加期权加事业平台”,“五管齐下”的薪酬体系使之看来更像是一个IT公司的工资架构,而事实上,小肥羊也的确像高科技互联网公司一样,让小肥羊许多区域经理以上的中高管都当上了百万富翁,而此前,这在中餐餐饮公司,几乎是不可能完成的梦想。这不仅为小肥羊集聚了大量高水平管理人才,也刺激了员工的工作动力。

因为完全抛弃了传统连锁餐馆的管理方式,2008年6月,小肥羊在香港成功上市。

“按照这条路, 肯德基在中国大陆20多年做到了400亿元,我们10年做到100亿元,我还觉得慢了呢。”这位极具创新精神的总裁卢文兵野心勃勃。而他的信心来源之一,就是 肯德基母公司百胜国际已经成为小肥羊的第二大股东。

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