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中欧光伏贸易摩擦 国内企业如何应对危机

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2013年06月06日 10:11
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[提要] 中欧光伏贸易摩擦,对于已经陷入低谷的中国光伏来说,这一打击将颇为致命。对于任何一个企业来说,都有可能遇到意想不到的事件发生,从而给企业带来许多麻烦甚至危机。光伏案是中欧迄今为止规模最大的贸易摩擦,危及中国上千家企业的生存和近万人的就业。

中欧光伏贸易摩擦,对于已经陷入低谷的中国光伏来说,这一打击将颇为致命。对于任何一个企业来说,都有可能遇到意想不到的事件发生,从而给企业带来许多麻烦甚至危机。光伏案是中欧迄今为止规模最大的贸易摩擦,危及中国上千家企业的生存和近万人的就业。

在我们回首许多企业所面临的危机时就会发现,几乎每一次危机都有事前的征兆。问题在于,这些事前的征兆究竟在多大程度上得到我们的重视。在我们大多数企业中,由于没有对自身问题有正确的认识,平时自我感觉良好,所以往往是危机出现的时候才手忙脚乱。作为一个现代企业,尤其在目前市场竞争处于白热化的状态下,可以说它的危机是时刻存在的。大到企业的经营决策、战略投资、决策层的人事变动、新政策的推行、新技术的应用,小到对一个不称职的员工的除名等等,都可能潜伏着意外的危机或者引发出使企业毁于一旦的风暴。事实上,中国的大多数企业一般都是等到危机无法收拾的时候才出面调解,但是往往大势已去,到了无法挽救的局面。因此,现实使越来越多的人清楚的认识到,我们的企业在面对危机时应该如何采取切实可行的对策,是否在面对所出现的问题和陷阱时,保持清醒的头脑,采取相应的措施,排除危机大范围爆发的可能性。

企业如何应对危机

一、构建企业危机预警机制

1、唤起企业和员工的危机忧患意识

要构建企业危机预警机制,首先要从唤起和树立企业的危机忧患意识做起,这是企业应对危机最基本的原则,也是中国企业和企业家们最缺乏的普遍心态。一个企业在业绩很好的时候往往认为保持现状就没有危机,这是企业远景和员工对企业的现状认识出现均衡的结果。这种均衡现象的出现使企业对环境的敏感性减弱,员工对环境变化暂趋麻木,旧的思维逐渐形成。在这种旧的思维束缚下,企业意识不到自己的危险处境,从而在企业内形成一种盲目的“安全气氛”。此时,企业最关键的是要打破这种均衡,唤起员工的危机忧患意识,让企业保持活力,让企业的经营者和员工时刻认识到前方的道路充满着各种各样的障碍和陷阱,稍不留神就会危机四伏。为此,在企业里建立风险教育制度,开展风险教育和培训,不定期地举行不同范围的危机爆发模拟训练,以增强企业经营者和员工的风险意识,提高他们应对危机的快速反应能力。一旦发生危机,使员工具备较强的心理承受能力和应变能力。

2、建立企业风险监视系统

企业在发生危机以前,总会在不同时期和领域表现出一些征兆。为此,企业必须不断地对可能引起危机的各个要素和征兆进行监视,收集显性和隐性的危机信息。应从企业内部的销售部门、生产部门、、研发部门、财务部门和人力资源部门等的经营状况和管理现状,以其企业的主要经济指标进行监视。及时发现异常现象,测知企业经营管理诸方面存在的风险和异常。另外,应准确地掌握市场变化的各种信息,掌握消费者、供应商、经销商和同业竞争者在各个时期的变化以及对企业的影响和威胁。同时建立灵敏准确的外部环境监视系统,密切关注外部环境对企业的制约和影响,随时掌握外部大环境的变化趋势,及时提供企业可能遭遇风险的预警信息,使之防患于未然。

3、建立企业风险评估系统

在获得可能引起企业危机的各种信息之后,要对这些信息进行登记和编制,然后对信息进行筛选、鉴别和分类,再进行信息的综合和分析。并根据所发生的现象、前兆和起因的重要程度,根据对所掌握信息的综合评价,使用定量和定性的技术手段,预先对未来可能发生的危机类型、危害程度及爆发的可能性进行合理预测,并确定风险和危机的临界点,确定是否进入紧急状态的标准和依据。必要时发出危机警报。

二、建立企业危机控制系统

对企业发生危机进行控制应该从两个侧面进行,一是经常性的危机预控,这是企业危机控制的主体;二是危机警报已经发出而危机尚未全面爆发的紧急状态下采取的控制手段。另外,从控制方法上对企业危机可采取预先控制和过程控制两种方法。但不论怎样,我们都需从以下几个方面建立和健全企业应对危机的控制体系。

1、组建企业危机管理机构

该机构主要承担企业风险的防范、危机预警和应对危机爆发的特殊管理。这个机构必须由企业最高领导者来担当,其成员应尽可能选择敢于创新、善于观察、长于沟通、严谨细致、处事不惊、具有亲和力又敢于承担责任,熟知企业和本行业内外环境,有较高职位的管理人员和较高业务素质的专业人员参加。最好还应聘请部分专家、学者担任顾问。在危机产生时,该管理机构可以迅速派生出危机处理小组,以应对企业所面临的危机局面。

2、建立良好的沟通渠道

在多数情况下,风险之所以能演变成致命的危机,这与企业内部的知情人或当事人秘而不宣有着相当密切的关系。而企业领导如不能兼听则明,也往往会扮演悲剧性的角色。一项对《幸福》500家公司中6家公司的191名总经理的调查发现,对于这些企业领导人来说,导致失败的最主要原因是缺乏人际交往技能。缺乏和下级的良好沟通。因此,要想将企业危机控制在萌芽状态,这就需要建立一个良好的企业内部对话渠道,并且重视对“坏消息”的收集。要做到这些首先是“消除壁垒”,拆除企业部门之间、阶层之间的壁垒,使信息共享。提倡企业领导深入基层,了解一线情况

另外,与外部世界建立良好的互动、协作关系,改善企业的外部生存环境,也是控制企业危机发生的重要环节。世界上很多东西都是相互作用,一个企业如果和他的消费者、供应商以及竞争对手之间能够建立一种相互尊重、互惠互利的平等关系,和政府保持一种和谐融洽的关系,尤其是和媒体建立一种互通有无、相互拉动、真诚平等的合作关系,广结善缘,诚信待人。这样在企业出现信任、形象危机或某项工作产生失误时,就可通过一系列的沟通活动和利用手中的媒体资源,来获得社会公众的原谅和理解,赢得媒体和各界的广泛同情和支持,从而将危机爆发的可能性控制在最小范围之中。

三、企业危机爆发的破解方法

1、以快制胜

无论我们如何制定出尽善尽美的风险防范措施和危机预防体系,但是仍难免挂一漏万,一旦危机出现千万不可惊慌。任何事情都有应对的措施,兵来将挡,水来土掩,所有的问题都有招法解除。对发生的危机要尽快地提出解决方案,以快制胜,这是处理企业危机最高的境界。一般危机从发生到产生大面积影响的时间是很短暂的,所以企业应该在最短的时间内,用最快的速度分析和设计出解决方案,制定出应对措施,全力以赴、不惜余力的将危机控制在一定的范围内,使危机不至于演变成不可收拾的残局或成为灭顶之灾。

2、以静制动

在企业爆发危机的有些状态下,作为企业的领导人或老总千万不能随意发表言论,以免给媒体和大众落下口实。在这种情况下,企业内部一定要把握好宣传口径的一致性,在舆论上采取低调方式,不要回避矛盾,更不要去作一些无谓的解释。在态度上尽量诚恳,给人一种需要理解和宽容的面目,以迎得社会公众和媒体的理解和包容。在应对危机的方法上采取以不变应万变,以静制动。

3、以疏代堵

治水在于疏导而不是堵截。企业危机爆发后,公众和媒体不仅关注事实的真相,同时更关注当事人对事件所采取的态度。许多企业在出现危机后最不能让人容忍的是:当事人对事件采取冷漠、骄慢、敷衍或拖延的态度,尤其是对消费者无端的指责和威胁。企业和消费者产生了冲突和发生了纠纷。作为企业应该重点做好疏通工作,以获得消费者本人或公众的理解,而不是以店大欺客和蛮横自负的形象出现。这样你不但失去了公众、失去了市场,更主要的是会遭到媒体的群起攻之。无数由态度引发和扩散企业更大危机的事例绝不鲜见。

4、宁强勿软

当企业被牵扯到公众关注的某一事件时,公共和媒体的尺度往往比平时更加苛刻,有时甚至不近情理。因此,企业在解决危机时只有采取比平时更加严厉、更为迅速、更强有力的措施。只有这样才能赢得公众及媒体的认同和信任,才能使你从困境中摆脱出来。但是,我们不能做出不切实际的让步和无法实现的承诺。因为这样反而使企业失去诚信,陷入更大的危机之中而不能自拔。

总之,任何一个企业在发展和前进的过程中,总会碰到这样或那样的问题和陷阱,总会出现或大或小的风险和危机。为此,企业不但要修炼好自身的内功,还需练就一身抵御风险、应对危机的本领。只有这样我们的企业才会在遭遇一个个陷阱,应对一次次危机中成长和成熟起来。另外,世上没有一个可以包治百病的良方,也不可能有万能的解决方案,我们所能做到的,只是提供一种思路。而企业在真正遇到的危机时,最行之有效的方法,就是采取将危机控制在最低程度的正确行动。

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